程維的滴滴總部坐落在北京的海淀區，從透明的外窗望向繁雜街道上川流不息的車輛，或許有數不清的滴滴司機正在為這座城市運作。這讓程維想起了2012年北京的那場大雪，當時僅有的16位司機，在鋪天蓋地的大雪中為滴滴照亮了前行的大燈。

　　從2012年滴滴起步，到將快的、Uber收入囊中，如今的滴滴已經占據了市場的龍頭，盡管如此，程維依然保持著高度的危機感，他曾說：“滴滴是一家非常沒有安全感的公司，出生在血海狼窩，生下來就面臨激烈的競爭。”

　　在程維的辦公室里，還掛著一幅請人書寫的字——“虛心”，因為陰差陽錯地蓋錯了印章的位置，“虛心”變成了“心虛”，但程維卻沒有因此換掉字幅，他說：“因為心虛才會虛心，如果一點都不心虛，那基本上也不會虛心了。”

　　然而，虛心、平和的程維身上依然保持著對工作的狠勁。曾在阿里工作的他，最初團隊僅四個人，卻在一年的時間里將業績做到全國第三；2014年的滴滴快的大戰中，他帶領程序員經歷了七天七夜的鏖戰，或許任何一個時間點的失敗，滴滴就不復存在；如今，他更是走向全球化，在國外的客場打起了狙擊戰。

　　面對激烈的行業競爭，即使身處狼窩，程維也始終遠離血腥。他說，“互聯網本身的精神是為用戶創造價值，滴滴始終沒有忘記自己的初心。”

　　創業的開始

　　01

　　北京的16位司機，像16盞孤燈

　　吳曉波：可以和大家分享一下滴滴最開始創業時期的故事嗎？

　　程維：創業初期，我們需要解決兩個問題：首先是讓司機使用我們的軟件，其次是讓消費者使用我們的軟件。

　　最開始上線的時候，整個北京只有16位司機，像孤孤單單的16盞燈。

　　初期宣傳時遇到的挑戰是，我們需要在一分鐘不到的時間里：

　　① 告訴司機滴滴是什么

　　② 說服他安裝軟件

　　③ 在他的手機上裝上軟件

　　④ 教會他怎么用

　　聽起來是不可能完成的任務，但如果我們連這個也放棄了，那我們就意味著失敗了。

　　后來我們的團隊開發了一個程序，通過電腦快速安裝到司機的智能手機上，同時塞給他們一張傳單，上面寫著使用滴滴的方法以及帶來的好處，整個流水線大約30秒的時間。創業要敢于解決問題。

　　吳曉波：在這個過程里，什么時候出現了拐點？

　　程維：印象很深，是2012年的11月3號的一場大雪。

　　很多人在打不到車的情況下，憑借著相關新聞報道中留下的模糊印象，開始嘗試滴滴打車。因此滴滴逐漸在司機圈、消費者群體里形成較好的口碑。一場大雪，帶給了我們機會。

　　吳曉波：滴滴創業6年，其實跑完了人家公司10年的路程，甚至可能更多的一個周期。你現在回過頭來，覺得哪三件事做得最滿意？

　　程維：首先，是保持危機感。

　　其次，是要不斷歸零。沒有任何方法是可以讓你不斷生存和贏得競爭的。總結出來的一些制勝路徑，反而有可能成為未來最大的瓶頸，所以需要不斷歸零。

　　再次，這件事還沒有驗證，但是我希望是做的最正確的事情，就是國際化，堅定地走出去。

　　網約車之戰

　　02

　　行業天下大亂，需要去尋找“智慧”

　　吳曉波：因為資料里說你喜歡看一些戰爭類的書、電影，所以你的個性偏向好戰嗎？

　　程維：內心深處是偏向好戰的。

　　我的案頭上有本書叫《戰國》，它里面寫道，“大爭之世，凡有血性，必有真心”。

　　這種描寫也間接反映了我們這個時代。互聯網出現后，行業天下大亂，在創業門檻變低的同時，行業競爭也更加激烈。在面對競爭、發展、挑戰等各種各樣的事情的時候，容錯率低，需要跨界去尋找“智慧”。

　　吳曉波：中國在過去幾年，有兩個行業是靠補貼打起來的，一個是團購，一個是網約車。網約車的部分補貼大戰，你現在回想一下，第一槍是誰發起的？

　　程維：是我們擦槍走火發起的。

　　起因是關于移動支付，因為當時用戶還處于只能叫車，并且使用線下現金支付的狀態，于是我們想到，能不能讓用戶養成習慣，使用移動支付。

　　一開始推出線上支付的時候我們還是很擔心的，因為如果用戶真的走了不付錢，那么平臺需要賠錢給司機。但是我們發現，實際上在中國，只有千分之二的人沒有給錢，所以，其實只要整個機制是到位的，大部分用戶還是講誠信的。

　　吳曉波：你是怎么看待補貼大戰的？

　　程維：我認為這是在資本、競爭大環境之下的一個必然現象，并且有利有弊。

　　補貼其實像一個競爭的武器，比如七傷拳，如果你用不好它，你也會反傷自身。在這種激烈的補貼打法之下，背后一片狼藉的現象也層出不窮，所以用起來要謹慎。

　　行業的壟斷

　　03

　　互聯網本身的精神是為用戶創造價值

　　吳曉波：互聯網本身就是以一個秩序破壞者的角色出現的，當新的力量把舊的給徹底驅逐完，形成一種新的市場份額以后，又會出現新的一種壟斷力量和壟斷情節。但我認為，沒有一個壟斷是值得贊美的，你認同這種想法嗎？

　　程維：首先，其實滴滴還是面臨很激烈競爭的，數得出來名字的平臺可能都不下十家，還不斷有人跳出來在打。

　　其次，我覺得大家也不用擔心壟斷的問題。Google、Facebook在擁有高知名度的情況下，也并沒有像大家想象的那樣子變成一個壟斷市場的企業。

　　互聯網本身的精神還是為用戶創造價值，我希望不僅是用戶，學界、監管等方面也要認真地研究互聯網時代的規律。

　　吳曉波：在和Uber的競爭中，你覺得你們做對了那些呢？

　　程維：跟Uber競爭，中國的優勢其實就是本土化。

　　而在國際化的視野下，我們運用了阻擊戰的戰術。我們投資了北美的Lyft、印度的Ola、東南亞的Grab、中東的Careem、歐洲的Taxify，我們幾乎投資了Uber在全球的所有對手，并且不希望Uber能在這些地方迅速的能夠占領市場。

　　當時我們和這些企業每年進行一場交流，表示盟軍的立場，每個平臺守住一塊戰場，相互協調。中國是最重要的阻擊戰的戰場，可以消耗對方很多資源。

　　其實，我們最早的國際化是為了中國的生存。

　　吳曉波：最近有很多公司扎堆到香港上市，你覺得是出于什么原因？

　　程維：我覺得是對窗口期的判斷。

　　一方面，互聯網的競爭還在加劇，所以大家還是需要花錢；

　　另一方面，大家覺得未來二級市場還有一個最后的窗口期。